Eskalationsstufen nach Glasl: die 9 Stufen der Konflikteskalation im Team

Zwei Menschen aus Ihrem Team sitzen im Meeting nebeneinander und sprechen nur noch über Sie. Nicht miteinander. „Sagen Sie ihr bitte, dass die Zahlen bis Freitag stehen müssen." Sie sitzt zwei Stühle weiter und hört jedes Wort.

Und in Ihrem Kopf läuft die Frage: Wann genau ist das eigentlich passiert?

Das ist die ehrlichste Frage, die Führungskräfte in dieser Lage stellen. Denn fast nie lässt sich der Tag benennen, an dem es gekippt ist. Es gab keinen Knall. Es gab eine Reihe von kleinen Schritten, die jeder für sich harmlos aussahen und zusammen eine Richtung ergaben.

Genau diese Schritte hat der österreichische Konfliktforscher Friedrich Glasl beschrieben. Die Eskalationsstufen nach Glasl sind kein Theoriegebäude für den Seminarraum, sondern ein Diagnosewerkzeug: Sie sagen Ihnen, wo ein Konflikt gerade steht, was als Nächstes kommt und wer ihn auf dieser Stufe überhaupt noch lösen kann.

In diesem Beitrag bekommen Sie alle neun Stufen einzeln erklärt, jeweils mit einem Beispiel aus dem Arbeitsalltag, den beobachtbaren Anzeichen und der Antwort auf die eigentlich entscheidende Frage: Was hilft auf genau dieser Stufe noch?

Warum Konflikte eskalieren, und warum das kein Zufall ist

Konflikte laufen nicht deshalb aus dem Ruder, weil die Beteiligten unfähig oder böswillig sind. Sie laufen aus dem Ruder, weil Eskalation einer eigenen Logik folgt, und diese Logik ist bei netten, kompetenten, gut gemeinten Menschen exakt dieselbe wie bei allen anderen.

Drei Dinge passieren dabei gleichzeitig.

Erstens verengt sich die Wahrnehmung. Je angespannter die Lage, desto weniger Erklärungen lässt das Gehirn für das Verhalten der anderen Seite zu. Aus „sie hatte vermutlich einen schlechten Tag" wird „so ist sie eben". Zweitens sinkt die Hemmschwelle. Was gestern undenkbar war, ist heute eine angemessene Reaktion, weil die andere Seite ja angefangen hat. Drittens wechselt das Ziel. Am Anfang geht es um die Sache. Irgendwann geht es darum, recht zu behalten. Und am Ende geht es nur noch darum, dass die andere Seite verliert.

Glasl beschreibt diesen Weg bewusst als Treppe nach unten. Das Bild trägt, weil es etwas Unbequemes sagt: Abwärts geht es von selbst, aufwärts nie.

Jede Stufe, die ein Team nimmt, kostet beim Zurückgehen ein Vielfaches der Energie, die der Abstieg gekostet hat. Deshalb ist die Frage „Auf welcher Stufe stehen wir?" wichtiger als die Frage „Wer hat angefangen?".

Die Eskalationsstufen nach Glasl: 9 Stufen in 3 Phasen

Friedrich Glasl ist österreichischer Konfliktforscher und Organisationsberater. Er hat das Modell laut mehreren Fachquellen in den 1980er-Jahren veröffentlicht, das genaue Erscheinungsjahr wird in der Sekundärliteratur übereinstimmend mit 1980 angegeben. Seitdem gehört es zum Handwerkszeug in Mediation, Organisationsentwicklung und Führungskräftequalifizierung.

Das Modell ordnet neun Stufen in drei Phasen. Die Phasen beantworten die Frage, was die Beteiligten überhaupt noch für möglich halten.

Stufe	Phase	Woran Sie es erkennen	Was jetzt noch hilft
1 Verhärtung	Win-Win	Standpunkte verhärten sich, Gespräche werden kürzer und formeller	Die Beteiligten selbst, ein klärendes Gespräch
2 Debatte und Polemik	Win-Win	Argumente werden zu Rechthaberei, Zuhören hört auf	Moderation durch Sie als Führungskraft
3 Taten statt Worte	Win-Win	Vollendete Tatsachen ohne Absprache, Reden wird für sinnlos gehalten	Moderation, zunehmend externe Begleitung
4 Images und Koalitionen	Win-Lose	Lager bilden sich, es wird geworben und einsortiert	Externe Prozessbegleitung
5 Gesichtsverlust	Win-Lose	Öffentliche Bloßstellung, die Person wird angegriffen, nicht die Sache	Externe Prozessbegleitung, Mediation
6 Drohstrategien	Win-Lose	Ultimaten, Forderungen mit Fristen, Drohung mit Konsequenzen	Mediation, in Unternehmen oft die nächste Hierarchieebene
7 Begrenzte Vernichtungsschläge	Lose-Lose	Eigener Schaden wird in Kauf genommen, wenn die Gegenseite mehr verliert	Schiedsverfahren, verbindliche Entscheidung von außen
8 Zersplitterung	Lose-Lose	Das System der Gegenseite soll zerstört werden, nicht nur die Position	Machteingriff durch die Leitung
9 Gemeinsam in den Abgrund	Lose-Lose	Der eigene Untergang wird akzeptiert, Hauptsache der andere geht mit	Trennung, Machteingriff, Schadensbegrenzung

Die Tabelle ist der schnelle Überblick. Entscheidend ist aber, dass Sie die Stufen wiedererkennen, wenn sie vor Ihnen im Raum sitzen. Deshalb hier jede einzeln.

Phase 1 - Win-Win (Stufe 1 bis 3): Beide Seiten können noch gewinnen

In dieser Phase glauben die Beteiligten im Kern noch daran, dass eine Lösung möglich ist, von der beide etwas haben. Die Spannung ist spürbar, die Sache steht aber noch im Mittelpunkt. Hier ist am meisten zu holen, und hier wird am seltensten etwas getan.

Stufe 1 - Verhärtung

Zwei Meinungen stoßen aufeinander und bleiben stehen. Niemand ist unfreundlich, niemand schreit. Aber die Standpunkte sind plötzlich fest, und das Gespräch dreht sich.

So sieht das aus: In der Abstimmung über ein neues Ablagesystem sagt die eine Seite seit drei Wochen dasselbe wie in Woche eins, die andere auch. E-Mails werden kürzer und bekommen wieder eine Anrede. Man grüßt sich etwas zu korrekt.

Beobachtbar ist hier vor allem das Tempo: Entscheidungen, die früher nebenbei fielen, brauchen jetzt Termine.

Was hilft: fast alles. Auf dieser Stufe reicht in der Regel ein direktes Gespräch zwischen den Beteiligten, ohne Publikum und ohne Protokoll. Als Führungskraft müssen Sie nicht vermitteln, Sie müssen nur den Anlass dafür schaffen.

Stufe 2 - Debatte und Polemik

Aus dem Austausch wird ein Wettbewerb. Es geht nicht mehr darum, die bessere Lösung zu finden, sondern darum, das bessere Argument gehabt zu haben.

So sieht das aus: Im Jour fixe werden Formulierungen auseinandergenommen. „Sie haben letzte Woche wörtlich gesagt, dass ..." Es wird zitiert, korrigiert und zugespitzt. Schwarzweiß-Denken setzt ein: Wer nicht zustimmt, ist dagegen.

Beobachtbar sind die Zuhörpausen. Sie werden kürzer, weil niemand mehr zuhört, sondern die Antwort vorbereitet.

Was hilft: eine Moderation. Sie als Führungskraft können das übernehmen, wenn Sie selbst nicht Teil der Sache sind. Konkret heißt das: Redezeiten vergeben, auf Wiederholungen hinweisen, am Ende aufschreiben lassen, worauf man sich geeinigt hat. Diese und weitere Werkzeuge beschreibt der Beitrag Konflikte am Arbeitsplatz lösen ausführlich.

Stufe 3 - Taten statt Worte

Jetzt kippt etwas Grundsätzliches. Die Beteiligten halten Reden für sinnlos und handeln stattdessen.

So sieht das aus: Der Abteilungsleiter bucht die Software, über die noch diskutiert wird, einfach selbst. Die Kollegin lädt zur Projektrunde ein und lässt eine Person von der Einladung weg. Beides wird nachher sachlich begründet, und beides ist eine Botschaft.

Beobachtbar sind vollendete Tatsachen ohne Absprache und ein neuer Umgangston: freundlich im Wortlaut, kalt in der Wirkung.

Was hilft: Jetzt wird es eng für die Selbsthilfe. Als Führungskraft sollten Sie die Spielregeln ausdrücklich machen, statt auf Einsicht zu hoffen: wer entscheidet was, bis wann, und was passiert bei Alleingängen. Wenn Sie an dieser Stelle zum zweiten Mal dasselbe Gespräch führen, ist das ein Signal, externe Unterstützung zu holen, keine Niederlage.

Phase 2 - Win-Lose (Stufe 4 bis 6): Eine Seite soll verlieren

Hier verabschiedet sich der Gedanke, dass beide gewinnen können. Das Ziel ist, sich durchzusetzen. Die Sache ist noch vorhanden, aber sie ist zum Vorwand geworden.

Stufe 4 - Images und Koalitionen

Der Konflikt bekommt Publikum. Beide Seiten arbeiten jetzt an einem Bild, dem eigenen guten und dem schlechten der anderen, und suchen Verbündete.

So sieht das aus: In der Kaffeeküche wird vorsortiert. „Sie wissen ja, wie sie ist." Neue Kolleginnen und Kollegen bekommen in der ersten Woche erklärt, mit wem man besser nicht zu viel zu tun hat. Zwei Lager, und wer sich nicht einordnet, gilt beiden als unzuverlässig.

Beobachtbar ist die Sitzordnung. Wer sich wohin setzt, wer mit wem Mittag isst, wer bei wem im Kopierraum stehen bleibt.

Was hilft: Ab hier ist der Konflikt kein Zweierthema mehr, sondern eines des Systems. Eine neutrale Begleitung von außen ist sinnvoll, weil Sie als Führungskraft inzwischen selbst als Partei wahrgenommen werden, egal wie neutral Sie sich verhalten. Wie Teams aus dieser Lage wieder herauskommen, lesen Sie unter Teamkonflikte lösen.

Stufe 5 - Gesichtsverlust

Der Angriff zielt nicht mehr auf die Position, sondern auf die Person. Und er findet vor Zeugen statt.

So sieht das aus: In der Teamsitzung wird ein zwei Jahre alter Fehler ausgepackt, vor zwölf Leuten, mit Datum. Oder jemand wird in einem Verteiler bloßgestellt, der zufällig auch die Geschäftsführung enthält. Danach ist die Luft anders.

Beobachtbar ist der Punkt, an dem Integrität infrage gestellt wird: Es geht nicht mehr darum, dass jemand sich geirrt hat, sondern darum, dass er nicht ehrlich sei.

Was hilft: Auf dieser Stufe passiert ein Schaden, der nicht von allein heilt. Ein Gesichtsverlust wird erinnert, oft jahrelang. Jetzt braucht es eine professionelle Begleitung, die beiden Seiten einen Rahmen gibt, in dem Zuhören wieder ohne Risiko möglich ist. Genau dafür gibt es die Konfliktberatung.

Stufe 6 - Drohstrategien

Beide Seiten arbeiten mit Druck, um Kontrolle zurückzugewinnen. Und sie verlieren dadurch genau die Kontrolle, die sie zurückwollten.

So sieht das aus: „Wenn das so bleibt, kündige ich." „Wenn das noch einmal vorkommt, gehe ich zur Geschäftsführung." Fristen werden gesetzt, Konsequenzen angekündigt. Jede Drohung erzwingt eine Gegendrohung, sonst verliert man das Gesicht, und damit beschleunigt sich alles.

Beobachtbar sind Ultimaten mit Datum und die Einbeziehung von Instanzen: Personalabteilung, Leitung, Interessenvertretung.

Was hilft: Mediation, und zwar zügig. Wer droht, hat sich festgelegt und braucht einen Weg zurück, der nicht wie Aufgeben aussieht. Das kann in dieser Lage kaum jemand aus dem eigenen Haus leisten.

Phase 3 - Lose-Lose (Stufe 7 bis 9): Alle verlieren

In dieser Phase ist Gewinnen kein Ziel mehr. Es geht darum, dass die andere Seite mehr verliert. Eigener Schaden wird einkalkuliert, später in Kauf genommen und am Ende gesucht.

Stufe 7 - Begrenzte Vernichtungsschläge

Die Rechnung ändert sich. Ein Verlust gilt als Erfolg, solange der Verlust der Gegenseite größer ist.

So sieht das aus: Ein Bereich lässt ein gemeinsames Projekt bewusst gegen die Wand laufen, obwohl das eigene Budget mit daran hängt, weil die andere Seite dadurch schlechter dasteht. Informationen werden zurückgehalten, auch wenn das die eigene Arbeit behindert.

Beobachtbar ist, dass Argumente gegen den eigenen Schaden nicht mehr ziehen. Wer auf dieser Stufe sagt „Das kostet Sie doch selbst Geld", bekommt ein Schulterzucken.

Was hilft: Vermittlung allein trägt hier selten. Es braucht eine Entscheidung von außen, die verbindlich ist, und parallel eine klare Schadensbegrenzung für alle Unbeteiligten im Team.

Stufe 8 - Zersplitterung

Das Ziel ist nicht mehr die Position der Gegenseite, sondern ihre Handlungsfähigkeit.

So sieht das aus: Es geht darum, einer Abteilung die Zuständigkeiten zu entziehen, Stützen aus dem Umfeld herauszulösen, Vertrauensverhältnisse gezielt zu zerstören. Krankmeldungen häufen sich, Leistungsträger kündigen, und zwar auf beiden Seiten.

Beobachtbar ist, dass der Konflikt längst Menschen beschädigt, die nie beteiligt waren.

Was hilft: Auf dieser Stufe ist es Aufgabe der Leitung, einzugreifen, auch unpopulär. Zuständigkeiten neu schneiden, Beteiligte trennen, Fristen setzen. Eine Begleitung von außen ist hier für das übrige Team wichtiger als für die Streitenden.

Stufe 9 - Gemeinsam in den Abgrund

Die letzte Stufe. Der eigene Untergang wird akzeptiert, wenn die andere Seite mit untergeht.

So sieht das aus: Im Unternehmenskontext ist das selten, aber es kommt vor, wenn Existenzen auf dem Spiel stehen, etwa in Gesellschafterkonflikten oder bei Trennungen, die vor Gericht gehen. Jemand nimmt die eigene Kündigung, einen Prozess oder den Ruf des Unternehmens in Kauf, um zu Ende zu bringen, was angefangen wurde.

Beobachtbar ist Gleichgültigkeit gegenüber den eigenen Folgen.

Was hilft: Beratung im klassischen Sinn nicht mehr. Hier geht es um Trennung, rechtliche Klärung und darum, die Menschen zu schützen, die noch da sind.

Diagnose: auf welcher Stufe steht Ihr Team gerade?

Die ehrliche Einordnung ist der schwierigste Teil, und zwar aus einem einfachen Grund: Wer mittendrin steckt, schätzt die Lage fast immer zu niedrig ein. Das ist keine Verdrängung, sondern eine Folge der Gewöhnung. Ein Zustand, in dem man seit sieben Monaten lebt, fühlt sich normal an.

Drei Fragen helfen bei der Einordnung.

Erstens: Reden die Beteiligten noch miteinander oder schon übereinander? Solange direkt gesprochen wird, sind Sie in Phase 1. Sobald die Verständigung über Dritte läuft, sind Sie mindestens auf Stufe 4.

Zweitens: Geht es noch um die Sache oder um die Person? Wenn in einer Diskussion über Prozesse plötzlich Charaktereigenschaften vorkommen, haben Sie die Grenze zu Stufe 5 überschritten.

Drittens: Zieht das Argument des eigenen Schadens noch? Wenn jemand sagt „Das schadet Ihnen selbst" und das Gegenüber zuckt mit den Schultern, sind Sie in Phase 3.

Zwei Schwellen sind dabei besonders wichtig. Zwischen Stufe 3 und 4 verlässt der Konflikt die Zweierbeziehung und wird zum Thema des ganzen Teams. Zwischen Stufe 6 und 7 verlässt er den Bereich, in dem Vernunftargumente wirken. Beide Schwellen werden fast nie bemerkt, während man sie überschreitet, sondern immer erst danach.

Wenn Sie zwischen zwei Stufen schwanken, nehmen Sie die höhere. Der Fehler, zu früh Hilfe zu holen, kostet ein Gespräch. Der andere kostet Mitarbeiter.

Was auf jeder Stufe konkret zu tun ist

Die eigentliche Stärke des Modells liegt nicht in der Beschreibung, sondern in der Zuordnung: Jede Stufe beantwortet die Frage, wer den Konflikt überhaupt noch lösen kann. In der Fachliteratur wird dafür üblicherweise diese Staffelung genannt, die Übergänge sind fließend und nicht trennscharf.

Stufe 1 bis 3: Moderation. Die Beteiligten können die Lösung noch selbst tragen, sie brauchen nur einen Rahmen und jemanden, der ihn hält. Das können Sie als Führungskraft übernehmen, solange Sie nicht selbst Partei sind. Wenn Sie unsicher sind, wie Sie dieses Gespräch führen, ohne mittendrin zur Partei zu werden, ist das ein klassisches Thema für die Arbeit an der eigenen Führungsrolle.

Stufe 3 bis 5: Prozessbegleitung von außen. Jetzt braucht es jemanden, der nicht zum System gehört. Nicht, weil Sie es nicht könnten, sondern weil Ihnen auf dieser Stufe niemand mehr die Neutralität abnimmt.

Stufe 5 bis 7: Mediation. Ein strukturiertes Verfahren mit klaren Regeln, in dem beide Seiten reden können, ohne dass daraus sofort Munition wird.

Stufe 6 bis 8: Schiedsverfahren. Eine verbindliche Entscheidung von außen, weil die Beteiligten keine mehr treffen können.

Stufe 8 bis 9: Machteingriff. Die Leitung entscheidet und trennt. Das ist keine Konfliktlösung, das ist Schadensbegrenzung. Aber es ist dann die richtige Maßnahme.

Eine Regel durchzieht alle Stufen: Je höher die Stufe, desto weniger geht es um Einsicht und desto mehr um Struktur. Auf Stufe 2 hilft ein gutes Gespräch. Auf Stufe 7 hilft eine klare Zuständigkeit.

Wann aus Konflikteskalation Mobbing wird, und wo die Grenze verläuft

Ab Stufe 5 fällt in Unternehmen regelmäßig das Wort Mobbing. Manchmal zu Recht, oft zu früh, und diese Unterscheidung ist alles andere als akademisch: Sie entscheidet darüber, welche Maßnahme angemessen ist.

Ein eskalierter Konflikt ist wechselseitig. Beide Seiten teilen aus, beide stecken ein, und die Rollen wechseln. Mobbing ist einseitig, systematisch und läuft über längere Zeit gegen eine Person, die sich aus eigener Kraft nicht wehren kann. Der Unterschied liegt also nicht in der Härte der Mittel, sondern im Gefälle.

Das ist auch deshalb wichtig, weil die Werkzeuge nicht austauschbar sind. Eine Mediation setzt zwei handlungsfähige Seiten voraus. Wo ein echtes Machtgefälle besteht, wird dieselbe Mediation zur zweiten Demütigung, weil sie beide Seiten gleich behandelt, obwohl sie es nicht sind.

Deshalb lohnt der ehrliche Blick: Reagieren hier zwei Menschen aufeinander, oder arbeitet einer gegen einen, der nicht zurückkann? Wie Sie das erkennen und was Sie vorbeugend tun können, steht ausführlich im Beitrag zur Mobbingprävention in Beruf und Alltag.

Der nächste Schritt

Wenn Sie bis hierher gelesen haben, haben Sie Ihr Team vermutlich längst eingeordnet. Und möglicherweise eine Stufe höher, als Ihnen lieb ist.

Das ist keine schlechte Nachricht. Eine Stufe benennen zu können, ist der Unterschied zwischen „bei uns ist gerade schlechte Stimmung" und einer Entscheidung darüber, was als Nächstes passiert.

Genau an dieser Stelle arbeite ich als Konfliktdolmetscherin: Ich übersetze zwischen Menschen, Rollen und Abteilungen, die sich gegenseitig nicht mehr hören. Mit 16 Jahren Führungserfahrung kenne ich beide Seiten des Tisches, und als systemische Beraterin, psychologische Beraterin mit Fachrichtung Burnout-Prävention, Paarberaterin, NLP Practitioner und Kommunikationstrainerin bringe ich die Werkzeuge mit, die zur jeweiligen Stufe passen. Humor gehört dazu, auch in festgefahrenen Lagen. Ernsthaft gut, aber nicht todernst.

Lassen Sie uns 30 Minuten darüber sprechen, wo Ihr Team steht. Kostenfrei, ohne Verkaufsdruck, und mit einer klaren Einschätzung am Ende.

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Worte werden wieder zu Brücken, sobald jemand übersetzt, bevor die nächste Stufe genommen wird.